“抢跑”新兴市场

来源:2020-10-15 14:16:58

自今年2月担任GE(通用电气)水处理部门大中国区产品经理后,顾毅康的工作内容发生了巨大变化。过去,作为研发经理的他大多数时候都泡在实验室里,但现在,他三分之一的时间都用来跑市场,与客户及分销商沟通。

  在GE的研发中心,产品经理是非常关键的岗位。用顾毅康的话说,“产品经理需要从产品生命周期的最前端协调到最后端”。从寻找市场机会、评估技术和商业可能性、定义产品规格,到产品的设计开发、投放市场、商业合作,作为产品经理的他都要一一跟进。进一步说,这个职位的重要性在于,GE未来要研制怎样的产品,产品经理们起到了决定性的作用。

  GE在全球有四个研发中心:包括美国纽约尼什卡纳、印度班加罗尔、德国慕尼黑以及中国上海。一直以来,GE的产品经理有90%在美国,10%在欧洲。而中国区职位的设立,一定程度上意味着GE对中国市场寄予厚望。

  “GE中国的产品开发此前有个很大的难题,就是缺乏一套有效的体系去挖掘本土市场的潜在需求。”顾毅康说道,“过去在中国的研发工作更多时候是‘两头在外’,即为根据欧美市场的需求进行研发,并将产品投放国外。”而如今,这位产品经理需要从本地化出发,“我(如今)最大的任务就是及时和精确地捕捉本地的需求。”

  GE希望,通过产品经理这根“纽带”,公司可以立足中国本土进行研发,并将满足中国市场的低成本业务模式推向全球。GE将这一策略称为“反向创新”(reverse innovation),这个概念最初由美国达特茅斯大学塔克商学院全球领导力中心主任维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)提出。

  在中国,GE的“反向创新”有两个内涵:一是本地化创新,根据新兴市场研发出高性价比的产品;其二是将在新兴市场研发的产品推向全球。

  从2008年起,GE便设立了“在中国,为中国”项目(简称ICFC),向中国研发中心提供专项资金用于本土研发,去年和今年的投入分别达到3000万美元。不仅仅是GE,近年来,越来越多的跨国公司开始在中国加大本地化创新。它们的目标出奇地一致:为中国市场“量身定制”产品,提供适合本地性价比曲线的解决方案。霍尼韦尔中国研发中心甚至称,“希望五年以后能够有60%-70%的精力用于为本土市场研发。”

  尽管本土研发的趋势已日益明显,但对大多数跨国公司来说,这仍是一个新课题。它意味着跨国巨头必须学会用另一种方式进行运作——它们得重新梳理组织结构和业务流程,以确保获得足够多的资源。在此基础上,不得不说的是,反向创新的风险比传统模式高得多,它们还要学会容纳失败。

 工程师的新挑战

  仅仅是本土化的简单改造,仍然无法将适合欧美的产品推向中国。这需要工程师做更多的事情,例如走出实验室了解客户需要,以及改造产品的核心技术等。

  一款新的产品,能否既满足欧美市场的需求,又满足中国等新兴市场的需求?“很多情况下是因为它满足不了的,”GE中国研发中心总裁陈向力如此表示,“要么是成本问题,要么是满足不了一些特定的需求。所以,以前的产品在中国是推不动,由于各种各样的原因推不动。”

  因此,对GE中国研发中心的挑战在于,如何通过“反向创新”,而不仅仅是简单的本土化改良,来获得新的市场。

  GE中国设计的低价CT机是个典型的例子。公司原有的设备体积庞大、价格昂贵,但发达国家的医疗基础设施与中国大相径庭。“在美国的医院,每天做CT扫描的病人不会超过30个,而在中国的任何一家三甲医院,每天一二百人使用一台CT机十分常见。”陈向力指出,这意味着中国使用的CT机在工作流程、元器件性能和机械散热方面,必须在美国生产的基础上进行大规模改动。

  与此同时,中国团队还发现了降低成本的空间。陈向力表示,“在美国设计时没有考虑成本要尽量尽量地压低,我们在做新一代产品的时候就发现,如果我们能够把产品的成本再降低30%,我们的销量可能会增加三倍。”

  GE需要的是一种革命性的产品。于是,中国研发团队在CT机的子系统和散热设计上做了很大改动,并将生产基地设在无锡,而后,他们在控制系统方面做非常大的改动,使得新产品的售价控制在高端产品的15%以内。结果,投放市场后的六年,这种低价的CT机为GE带来了2.78亿美元的销售额。

  “后来,这个创新我们在中国的低端和终端的机器上实现以后,第二年马上用到全球最高端的产品上去了。”陈向力如此表示。这样一来,反向创新的效果得到直接的体现。

  GE需要的是一种革命性的产品。于是,中国研发团队在CT机的子系统和散热设计上做了很大改动,并将生产基地设在无锡,而后,他们在控制系统方面做非常大的改动,使得新产品的售价控制在高端产品的15%以内。结果,投放市场后的六年,这种低价的CT机为GE带来了2.78亿美元的销售额。

  “后来,这个创新我们在中国的低端和终端的机器上实现以后,第二年马上用到全球最高端的产品上去了。”陈向力如此表示。这样一来,反向创新的效果得到直接的体现。

  为了将这种势头持续下去,GE开始将CT机、水处理等业务线的产品经理转移到中国。产品经理要做的,是根据市场需求和竞争对手的情况,预估今后三年的产品趋势,并将观察的结果具化为需要大力研发的产品。

  随着中国市场地位的增加,研发中心内地工程师们,也不再是穿白大褂、坐实验室的形象。如今,他们需要和产品经理或销售人员一同“走出去”,面对面地与本土客户对话,倾听对方的评价或抱怨。

  对于工程师来说,这是一个全新的挑战。“一方面,很多工程师都不习惯出去和人打交道,他们的沟通能力并不强。更重要的是,工程师有时候仅仅关注自己的技术,将还在实验室研究的东西告诉客户,这会引起对方的误解。客户会想,既然你说可以做到,为什么不卖这样的产品给我?这种情况并不少见。”陈向力说道。

  美国易安信(EMC)公司也面临相似的困惑。在EMC软件技术总监陈春曦看来,有时候工程师干巴巴地对客户说一通话,远不如销售人员说得熟练,这样一来,对客户的吸引力反而会下降。不过,“这是个不断演变的过程”。

  在“走出去”的基础上,工程师们还需要面对越来越频繁的内部沟通。就EMC而言,中国的工程师和销售人员原先“几乎一年都不会沟通一次”。一种典型的情况是,中国区的销售会将客户的需求直接反馈到美国,美国总部再将需求层层转到研发部门,研发部门再将信息传达到中国研发中心。一个圈子绕下来,耗费了不少时间精力。但现在,陈春曦的团队每个月都会和销售部门开一次电话会议,以了解市场的最新信息。之后,这种讨论才会被上升到公司高层。流程的缩短无疑加速了本土研发的效率。

 本土定制的新机会

  “美国总部经常会问,中国有哪些不一样的需求?”于是,包括EMC、GE等,纷纷针对本土市场,研发相应的本地化产品。

  创新的全球化,是不少跨国公司日益重视的方向,举措包括把更多的研发费用投入到总部以外的国家。

  对此,博斯管理咨询公司(Booz &;Company)表示,跨国公司通常将其研发资金中的很大一部分用于其总部所在国以外的国家,且投资金额仍在不断增加。而就全球化研发开支而言,公司表现越为积极,其财务业绩越为稳定强劲。

  博斯公司在2009年的研究中发现:2007年中,入选的前80强美国公司研发资金总额为1460亿美元,其中有801亿美元用于海外。欧洲50强公司的研发开支总额为1170亿美元,其中有514亿美元用于欧洲大陆以外的地区。在日本,前43强日本公司研发开支总额为716亿美元,其中有404亿美元用于其他国家。相比之下,2007年,入选的10家中国大陆企业的研发开支总额是24亿美元,在创新全球化战略方面更是几乎为零。

  由于得到更多的研发经费,跨国公司研发机构可以开拓的领域也变得更广,包括可根据新兴市场的现实情况,进行本土定制的开发工作。

  “2006年刚成立的时候,我们关注更多的反而是国外有哪些需求,如何将它实现。但最近,美国总部经常会问,中国有哪些不一样的需求?我们便开始定期地向美国反映中国市场和产品的情况。”陈春曦说道。

  GE中国研发中心也存在同样的情况。“2003年前,GE在中国做的基本就是生产的转移,产品设计上没有实质性的改动;之后三年,我们开始在本地化上下功夫,但直到最近三年,我们才真正地在技术上实现创新。”陈向力称,“无论是产品的定位还是技术的开发方向,完全由国内的研发人员完成。因为只有本土的团队才有可能发现当地客户的需求。”

  “五年前,很多公司到中国和印度做研发,都是出于节约成本的目的。但现在,成本已不再是首要考量的标准,大家更加看重市场的因素。”GE的竞争对手,霍尼韦尔科技事业部副总裁兼中国区总经理王鈜称,“我们每年在亚太区的销售额增长有45%左右,人数则以20%的速度增长。”2007年底,霍尼韦尔中国将四大事业部的研发中心进行合并,就是为了“从市场的角度看问题”,希望为客户提供全方位的技术方案。

  同样,2006年底在中国设立“卓越研发集团”的EMC公司,最初的员工也不过只有一个人——现任研发集团总经理李映。不到4年的时间里,EMC中国研发团队成长到1000多人,并计划继续以30%的速度发展。

  “EMC在中国已有13年的历史,之所以选择2006年底来中国设立研发团队,很大原因是中国市场的销售额在过去几年中,每年都以双位数的速度增长。”李映称。在此期间,“E云”、“存储宝箱”等针对本土市场的产品亦破土而出。

  然而,这种变革在带来增长的同时,也会给成熟固化的组织带来痛苦。毕竟,反向创新与全球化战略存在着相背离之处——规模经济是实现低成本的关键所在,而本土化定制则是取得最大市场份额的要素。你不得不承认,流水线上的生产率确实要比定制产品的生产率高得多。如何在两者间取得平衡,着实让人头疼。

  对此,陈向力显得并不担心。“过去,规模生产的产品因各种原因在中国推不动,我们投入了部分资金进行本地研发后,等于创造出了新的市场。”

  更何况,“中国所代表的细分市场,在很多领域都已经不能被忽视了,你想不看见都不可能。”王鋐称。在他眼里,规模经济与本土定制并不完全是对立的概念,只要找到恰当的方向,它们就能变为一种协作,而不是斗争。“霍尼韦尔建立了全球共同研发的网络和平台,我的团队并不仅仅只有1000多名工程师,如果需要,公司在全球的资源都可以为中国提供支持。”

  摸着石头过河

  眼下,GE中国区有四分之一的本土产品没有达到预期的效果。尽管推进了两年,GE的反向创新仍处于起步阶段。创新链条中的任何一个薄弱环节,都可能会拖慢整个计划。

  “从本地研发的结果来看,我们两年前的估计还是乐观了些”,陈向力坦言。GE中国的研发团队对自主创新的期望值很高,但眼下,中国区有四分之一的本土产品没有达到预期的效果。

  事实上,尽管推进了两年,GE的反向创新仍处于起步阶段。创新链条中的任何一个薄弱环节,都可能会拖慢整个计划。

  产品经理的短缺,是掣肘GE本土创新的一大因素。在陈向力眼中,尽管中国的产品经理在过去五年内从零增加到50人,但目前的规模仍“远远不够”。缺少了产品经理,公司就无法洞悉挖掘市场需求,即便手头的资金充裕,也无从入手。

  据陈向力称,美国的产品经理可能会在项目前期到中国待上一两个月,“他会去走访客户,但与本土客户的沟通存在语言文化的差异;让他一天到晚在中国跌打滚爬,倾听市场,也不可能。”即便在国内,有这方面经验和能力的从业人员也非常少,于是,GE开始鼓励资深的研发人员转岗成为产品经理。

  除了人才成长的压力外,对任何一家跨国企业而言,本土创新的失败几率都很大。对此,顾毅康希望通过“早期介入”的方式,来控制新项目的风险。“在成熟市场,GE往往等到样机制造的末期才会邀请客户试用,我们要做的就是将这个进程提前。通过将客户的不同反应来检验立项时的关键假设,找出未被控制的风险,并反馈给研发团队,来降低失败的几率。”他表示。

  就在两年前,即使ICFC的项目正式成立,全球业务部门的支持力度也十分有限。顾毅康坦言,该计划期初面临了很多困难,无论在新项目的前期定义、市场份额的估计还是投放的精力上,都有许多不尽如人意之处。毕竟,任何本土创新都不可能脱离全球的技术平台单独发展,很多技术细节得靠全球资源。


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